Dəyişikliyin idarə edilməsi fərdlərdə, komandalarda və təşkilatlarda dəyişiklik prosesini sistemli və effektiv şəkildə həyata keçirmək üçün strukturlaşdırılmış yanaşmadır. Bu yanaşma dəyişiklikləri planlamağı, mənfi təsirləri azaltmaq üçün alternativ yollar tapmağı, dəyişiklikləri tətbiq etməyi və dəstəkləməyi əhatə edir. 

Təşkilati dəyişikliklərin idarə olunması isə təşkilatın dərin transformasiyasına fokuslanır. Bu yanaşma yalnız prosedurlara deyil, həm də mədəni, strateji və struktur dəyişikliklərə önəm verir. Uğurlu dəyişikliklər təkcə proses və ya texnologiyanın dəyişdirilməsini deyil, həm də düşüncə, dəyər və davranışlarda dəyişiklik tələb edir. Bunun üçün təşkilatın missiyası, vizyonu və dəyərləri dəyişikliklə uyğunlaşdırılmalı, uyğunlaşma və innovasiya mədəniyyəti yaradılmalıdır (Fullan, 2002). 

Hər iki anlayış bir-biri ilə yaxından əlaqəlidir. Dəyişikliklərin idarə edilməsi dəyişikliklərin “necə” baş verdiyinə fokuslanır, təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi isə “niyə” və “nə” suallarına cavab verir. Təhsil islahatlarında baş verən dəyişikliklər də belə dəyişikliklərdir. Məsələn, təhsil islahatları çərçivəsində fərdlərin və ya komandanın inkişafında və infrastrukturun təkmilləşdirilməsində baş verən dəyişikliklər məktəblərin transformasiyasına səbəb olur və davamlı dəyişiklik mühiti yaradır. Çağlara (2015) görə, dəyişikliklərin idarə edilməsi təkcə planlaşdırılmış dəyişiklikləri deyil, həm də gözlənilməz və nəzarətə alınması çətin olan dəyişikliklərə uyğunlaşmağı da nəzərdə tutur. 

Təşkilati dəyişikliklərin iki növü var: adaptiv və transformativ dəyişikliklər. Dunphy və Stace (1993) qeyd edir ki, adaptiv dəyişikliklər kiçik, lakin davamlı addımlarla həyata keçirilən dəyişikliklərdir. Bu yanaşma az risklidir, sistemin kəskin şəkildə pozulmamasını təmin edir və davamlı inkişaf üçün möhkəm zəmin yaradır. Transformativ dəyişikliklər isə təhsil sisteminin strukturunun və əsas yanaşmalarının köklü şəkildə dəyişdirilməsini əhatə edir. Bu yanaşma yüksək səviyyədə risk daşısa da, uğurla həyata keçirildikdə böyük potensial irəliləyişlər təmin edə bilər.

Sirkin və həmkarlarına (2005) görə, dəyişikliklər zəruri və faydalı olsa da, bəzi mənfi təsirlərə səbəb ola bilər. İşçilər xüsusilə dəyişikliyin səbəblərini və faydalarını anlamadıqları zaman müqavimət göstərə bilərlər. Dəyişikliklər işçilərdə gələcək haqqında qeyri-müəyyənlik və stres yarada bilər. Yeni proseslərə uyğunlaşmaq üçün işçilər əlavə səy (əlavə iş yükü) göstərməli ola bilərlər ki, bu da yorğunluq və motivasiyanın azalmasına gətirib çıxara bilər. Dəyişikliklər mövcud təşkilati mədəniyyətlə uyğunsuz olduqda daxili qarşıdurmalara və iş mühitində gərginliyə səbəb ola bilər. Bu mənfi təsirləri minimuma endirmək üçün təşkilatlar dəyişikliklərin idarə edilməsi prosesində şəffaf ünsiyyət qurmalı, işçilərin narahatlıqlarını dinləməli və onları prosesə cəlb etməlidirlər. Beləliklə, dəyişikliklər daha uğurla və az mənfi təsirlə həyata keçirilə bilər. 

Dəyişikliyin idarə edilməsi ilə bağlı müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Bu yanaşmalar təşkilatların dəyişiklik proseslərinə daha effektiv yanaşmasını və dəyişikliklərə uyğunlaşmasını asanlaşdırır. Dəyişikliklərin idarə olunmasında istifadə olunan məşhur yanaşmalara Lewin (1947) və Kotter (1996) modellərini nümunə göstərmək olar.

Dəyişikliyin idarə olunması modelləri

Dəyişiklik liderliyi mövzusunu daha yaxşı başa düşmək üçün, ilk növbədə, dəyişiklik modellərini təhlil etmək vacibdir. 

Levin modeli. Kurt Levinin dəyişikliyi idarəetmə modeli (1947) sadəliyi və təməl yanaşması ilə məşhurdur (Sxem 1). Bu model 3 mərhələdən ibarətdir: 

1. Ərimə – istənilən dəyişiklik üçün hazırlıq 
Bu mərhələ təşkilatın mövcud vəziyyətini dəyişikliyə hazırlamaq məqsədi daşıyır. Dəyişiklik liderləri təşkilatın dəyişiklik üçün hazırlığını artırmalı və zərurilik ehtiyacı yaratmalıdırlar. Onlar təşkilatın hazırkı vəziyyətini təhlil etməli, dəyişikliyə nə dərəcədə hazır olduğunu müəyyənləşdirməli, dəyişiklik strategiyası qurmalı, komandanı dəyişikliyə hazırlamalı və dəyişikliyin nə üçün baş verməsini komandaya izah etməlidirlər. 

2. Dəyişmə – istənilən dəyişikliklərin tətbiqi
Bu mərhələdə artıq dəyişikliklər həyata keçirilməyə başlayır. Lider çevik və iterativ (təkrarlayıcı) yanaşmadan istifadə edərək və komandanın rəylərini nəzərə alaraq prosesdə müxtəlif dəyişikliklər edir. Bu mərhələdə davamlı məlumat axını təmin edilməli, dəyişikliklə bağlı seminarlar təşkil olunmalı, komanda üzvlərinə proaktiv (öncədən tədbir görmə,təşəbbüskarlıq) davranış üçün səlahiyyət verilməli və təşəbbüsləri dəstəklənməlidir. 

3. Donma – istənilən dəyişikliklərin möhkəmləndirilməsi
Bu mərhələdə komanda artıq yeni prosesləri qəbul edir, dəyişikliklərə uyğunlaşır. Dəyişiklik liderləri bu mərhələdə dəyişiklikləri möhkəmləndirməli, dəyişikliyə uyğunlaşanları mükafatlandırmalı, proses və inkişaf üçün komandanın rəylərini toplamalıdır. 

Levinin dəyişiklik modelindən istifadə edərək təhsil müəssisələrində prosesləri, sistemləri, pedaqoji və inzibati-idarəetmə heyətinin davranış və bacarıqlarını, daxili mühiti, istifadə olunan texnologiyaları və bütövlükdə tədris prosesini dəyişmək mümkündür. Model daha çox sadə proseslərdə dəyişiklik üçün istifadə olunur. Bununla yanaşı, dəyişikliyin idarə edilməsində daha kompleks və dərinləşdirilmiş bir yanaşma olaraq Kotterin 8 addım modelindən də istifadə olunur.

Kotterin 8 addım modeli. Digər məşhur yanaşmalardan biri Con Kotterin (1996) təklif etdiyi yanaşmadır. Levinin dəyişiklik modelindən fərqli olaraq Jhon Kotterin 8 addımdan ibarət dəyişiklik modeli daha mürəkkəbdir. Addımlar, əsasən, ardıcıl şəkildə tətbiq olunur, lakin bəzi hallarda bir-birini tamamlayan mərhələlər də ola bilər, bu da dəyişiklik prosesinin həmişə xətti olmadığı reallığını əks etdirir. 

Kotterin dəyişiklik üçün 8 addım modelinin mərhələləri təqdim olunub. 

Addım 1. Zərurət duyğusu yaradın. 

Kotterə görə, dəyişikliklərin baş verməsi üçün bütün komandanın bunu istəməsi vacibdir. Dəyişiklik ehtiyacını yaratmaq üçün əvvəlcə zərurət duyğusu oyatmaq lazımdır. Bu, komandanın hərəkətə keçməsi üçün ilkin motivasiyanı təmin edəcək. Kotter qeyd edir ki, bu, işçilərə zəif nəticə statistikalarını göstərmək və ya artan rəqabətdən danışmaqla kifayətlənməməlidir. Komanda üzvləri ilə fəaliyyət sahəsinin cari vəziyyəti, potensial təhlükələr və eyni fəaliyyəti göstərən digər müəssisələrin gördüyü işlər haqqında açıq və inandırıcı formada danışıqlar aparmaq onlarda dəyişikliyə zərurət duyğusunu yaradacaqdır. Dəyişiklik lideri, həmçinin gələcəkdə nə baş verəcəyini göstərən ssenarilər hazırlamalı, imkanları araşdırmalı, komanda üzvləri və bütün maraqlı tərəflərlə müzakirələr apararaq onları düşünməyə sövq etməlidir. Kotter təklif edir ki, dəyişikliklərin uğurlu olması üçün lider birinci addım üzərində daha çox çalışmalı, bu addıma vaxt və enerji sərf etməlidir. 

Addım 2. Dəyişiklik üçün güclü rəhbərlik koalisiyaları qurun. 

Müxtəlif maraqlı tərəfləri dəyişikliklərin zəruriliyinə inandırmaq üçün liderlik bacarığı və təşkilatdakı nüfuzlu şəxslərin (vəzifəsindən asılı olmayaraq) dəstəyi mütləqdir. Bu addımda idarəediciliklə bərabər liderlik də ön planda olmalıdır. İdarəedici-lider təşkilatın hər səviyyəsində (təhsil müəssisəsində inzibati, pedaqoji, texniki və valideyn heyəti səviyyəsində) dəyişiklikləri idarə edə bilən nüfuzlu şəxsləri tapmalı və onların iştirakı ilə dəyişikliklərə rəhbərlik edə bilən güclü koalisiyalar qurmalıdır. 

Addım 3. Dəyişiklik üçün hədəf formalaşdırın. 

Dəyişiklik lideri aydın hədəf yaratmalı, dəyişiklik üçün əsas olan dəyərləri müəyyənləşdirməli, hədəfə çatmaq üçün strategiya qurmalı və dəyişiklik koalisiyası ilə bu haqda mütəmadi müzakirələr aparmalıdır. 

Addım 4. Hədəfi kommunikasiya vasitəsilə çatdırın. 

Hədəf və ona çatmaq üçün strategiya hazırlandıqdan sonra dəyişiklik lideri bütün maraqlı tərəflərlə bu haqda danışmalıdır. Bu danışıqlar mütəmadi olmalı, yalnız xüsusi görüşlərdə aparılmamalıdır. Dəyişikliklə bağlı müxtəlif formalarda qurulan bu kommunikasiya hər kəsi bu haqda mütəmadi düşünməyə sövq edə bilər. 

Addım 5. Genişmiqyaslı fəaliyyətləri gücləndirin. 

Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi müəyyən səbəblərdən ləngiyə bilər. Bunun üçün ilk olaraq təşkilati strukturu analiz etmək, iş təsvirləri və icraçılıq sistemlərinə yenidən baxmaq və onların hədəfə uyğunluğunu yoxlamaq lazımdır. Daha sonra dəyişikliklərə mane olan digər baryerləri və ya müqavimət göstərən insanları mütəmadi olaraq müəyyənləşdirmək, bu müqavimətləri aradan qaldırmaq üçün qabaqlayıcı tədbirlər görmək lazımdır. 

Addım 6. Qısamüddətli uğurlar yaradın. 

Uğur motivasiyaedici amil kimi insanları ruhlandırır və fəaliyyətin doğruluğuna inandırır. Dəyişiklik lideri dəyişiklik prosesinin erkən mərhələlərində komandasına qısamüddətli uğurlar yaşatmalıdır. Bu zaman lider dəyişiklik prosesini müəyyən mərhələlərə bölüb, hər mərhələdən gələn uğuru komandasının diqqətinə çatdırmalı, hədəflərə çatmağa kömək edən işçiləri mükafatlandırmalıdır. Qısamüddətli uğurlar tənqidçilər və neqativ düşüncəli insanların dəyişiklik prosesinə mənfi təsirini azaldır. 

Addım 7. Dayanıqlı inkişafı möhkəmləndirin. 

Kotter iddia edir ki, bir çox dəyişikliklərin uğursuz olmağının səbəblərindən biri də qələbənin erkən elan edilməsidir. O qeyd edir ki, qısamüddətli uğurlar uzunmüddətli dəyişiklik əldə etmək üçün yalnız başlanğıcdır. Yəni dəyişiklik lideri ilkin uğurlardan sonra dəyişikliyin artıq baş verdiyini düşünüb arxayınlaşmamalı, dəyişiklik koalisiyası ilə birlikdə növbəti uğurları daha da təkmilləşdirmək və davamlı inkişaf etdirmək üçün çalışmalıdır. Kotterə görə, hər bir uğur nəyin düzgün edildiyini qiymətləndirmək və nəyin daha da yaxşı edilə biləcəyini müəyyənləşdirmək fürsəti təqdim edir. Bunun üçün, mütəmadi təhlillər aparmaq, dəyişiklik impulsunu davam etdirməkdən ötrü yeni hədəflər təyin etmək, davamlı təkmilləşdirmə ideyası haqqında düşünmək, dəyişiklik koalisiyasına yeni liderlər cəlb edərək ideyaları inkişaf etdirmək lazımdır. 

Addım 8. Dəyişiklikləri təşkilatın mədəniyyətinə daxil edin. 

Dəyişikliyin qalıcı olması üçün o, təşkilatın əsas hissəsinə və davranışa çevrilməlidir. “Dəyişiklikləritəşkilatın mədəniyyətinə daxil etməyi və bu mədəniyyəti formalaşdırmağı bacarmaq məktəbin əməkdaşları və şagirdləri üçün öyrənmə prosesini təşviq etməkdə mühüm rol oynayır” (Peterson, 2002). Dəyişiklik lideri dəyişikliyin təşkilatın hər aspektində görüldüyünə əmin olmaq üçün davamlı səy göstərməlidir. Bu həmin dəyişikliklərin təşkilatın mədəniyyətində möhkəm yer tutmasına kömək edəcək. Komanda üzvlərinin dəyişiklikləri dəstəkləməyə davam etməsi vacib addımlardan biridir. Komanda üzvlərinin dəstəyini itirmək yenidən birinci addıma gətirib çıxara bilər. 

Təhsil müəssisələrində dəyişikliyin planlaşdırılması, həyata keçirilməsi və davam etdirilməsi

“Change Leadership: A Guide for School Leaders – Dəyişiklik liderliyi: məktəb rəhbərləri üçün bələdçi” (2019) kitabı Kotterin modeli əsasında dəyişikliklərin idarə olunması üçün rəhbərlərə strukturlaşdırılmış və məqsədəuyğun yanaşma təqdim edir. Bu model ABŞ-nin Minnesota ştatının dövlət məktəblərində və liseylərində kurikulum islahatları, qiymətləndirmə sistemlərinin yenidən qurulması və şagird nəticələrinin yaxşılaşdırılmasında uğurla tətbiq olunur. Kitabda həm də qeyd olunur ki, məqsədə çatmaq üçün sistematik yanaşma tətbiq edin, işləri planlı və ardıcıl şəkildə həyata keçirin. İnsanları ruhlandırmaq üçün motivasiya yaradın və enerjini qorumaq üçün fasilələrlə işləyin. Bu yanaşma həm məhsuldarlığı artırar, həm də iş prosesini daha effektiv edər. 

Dəyişiklik lideri 

Dəyişiklik lideri dəyişiklik prosesini idarə edir, müqavimətləri innovativ metodlarla və kommunikasiya bacarıqları ilə aradan qaldırır, komandanı ruhlandırır və dəstək olur, davamlı dəyişiklik mühiti yaradır (Moran və Brightman, 2000). Dəyişiklik lideri təşkilatın daxili və xarici ehtiyaclarını qabaqcadan görür və təşkilatın ehtiyaclarına uyğun olaraq dəyişən mühitə və texnologiyaya uyğunlaşmağa kömək edir (Kouzes və Posner, 1999). 

Con Kotter liderlik və idarəçilik arasındakı fərqləri aydın şəkildə ortaya qoyaraq vurğulayır ki, heç biri digərindən üstün deyil və biri digərini əvəz edə bilməz. Kotter (1999) yazır: “Əksinə, liderlik və idarəçilik iki fərqli və bir-birini tamamlayan fəaliyyət sistemidir. Hər birinin öz funksiyası və xarakterik fəaliyyətləri var. Uğur üçün hər ikisi lazımdır…” 

Tədqiqatlar göstərir ki, bunların hər ikisi təşkilat üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir və bir-birindən asılıdır. Bu iki anlayış arasındakı fərqi başa düşməklə bir məktəb direktoru həm lider, həm də menecer olaraq dəyişiklikləri uğurla həyata keçirə bilər. Bunun üçün isə məktəb direktoru müəyyən bacarıqlara malik olmalıdır: 

– Kommunikasiya bacarığı 
– Strateji düşünmə 
– Problemi həlletmə bacarığı 
– Adaptasiya (uyğunlaşma) bacarığı 
– Emosional intellekt 
– Ruhlandırma və inandırma bacarığı 
– Riskləri idarəetmə 
– İnnovativ düşünmə 
– Vaxtın idarə edilməsi 

Dəyişikliyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün strategiyalar

Təhsildə dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsinə bir sıra maneələr təsir edə bilər. Təşkilatda dəyişikliyə qarşı müqavimət üç formada özünü göstərə bilər (Yeniçeri, 2002; Çobanoğlu, 2006; Taş, 2007; Altan, 2018): 
– Laqeyd qalmaq 
– Passiv müqavimət 
– Aktiv müqavimət 

Məktəb kontekstində dəyişikliyə qarşı müqavimətləri təhlil etsək, görərik ki, məktəblərdə dəyişikliklər zamanı əsas çətinliklər müəllim və valideyn müqaviməti formasında özünü büruzə verə bilər. Yeniçeriyə (2002) görə, müqaviməti aradan qaldırmaq və ya minimum səviyyəyə endirmək üçün üç yanaşmadan istifadə edilə bilər: 

1. Məcburi dəyişiklik strategiyası. Bu, əmr etmək, təlimat vermək və təlimatların məcburi şəkildə yerinə yetirilməsinə əsaslanır. Ancaq bu strategiyada işçilərin sadiqliyinin aşağı olması və dəyişikliyə müqavimətin yüksək olması gözlənilir. 

2. Təlimə əsaslanan dəyişiklik strategiyası. Dəyişiklik həyata keçirilmədən əvvəl işçilərin təlimləndirilməsi və lazımi kommunikasiya təmin edilir. İşçiləri dəyişiklik ehtiyacına, dəyişikliyin onların xeyrinə nəticələr doğuracağına inandırmağa əsaslanır. Bu strategiyanın çatışmazlığıtətbiq prosesinin yavaş və çətin olmasıdır. Buna baxmayaraq, təlimə əsaslanan dəyişiklik strategiyası daha uzunömürlüdür və üzvlərin dəyişikliklərə sadiqliyi daha yüksək olur. 

3. Rasional (şəxsi maraqlara əsaslanan) dəyişiklik strategiyası. Bu yanaşma işçilərin dəyişiklik prosesində iştirak etməyə dəvət edilməsi, şəxsi maraqlarla motivasiya və təşviq edilməsi, işçilərin dəyişiklik məqsədini anlaya bilməsinin təmin edilməsi və rəyin alınması kimi dörd mərhələdə həyata keçirilir. Bu strategiya dəyişiklik səylərinin diqqətlə təşkil edilməsi ilə dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsi ehtimalını artıra bilər. Bu strategiyalardan istifadə etməklə liderlik bacarığı nəticəsində məktəb direktoru istənilən müqavimətin qarşısını ala bilər. 

Mənbə: Fazilova İ., Çəndirli G. (2025). Təhsil islahatlarında dəyişiklik liderliyi. Azərbaycan məktəbi. № 1 (710), səh. 09-18