Məlum olduğu kimi, müasir çağırışlar dövründə elmi-tədqiqatların ölkənin tərəqqisi naminə səfərbər olunması mühüm əhəmiyyət daşıyır. Dayanıqlı inkişaf məqsədlərinə nail olunması, eləcə də ölkələrin dünya miqyasında yeri və rəqabətqabiliyyətliliyi aparılan elmi-tədqiqatların səmərəsi ilə ölçülür. Elmi-tədqiqatların səmərəsi və nəticələri isə bu sahəyə kifayət qədər maliyyə qoyuluşu ilə bağlıdır? Ölkəmizdə elmin maliyyələşdirilməsi hansı səviyyədədir, alimlərimiz öz tədqiqatları üçün kifayət qədər maliyyə tapa bilirlərmi və ya hansı mənbələrdən ala bilərlər? 

“Azərbaycan müəllimi”nin suallarını Elm və Təhsil Nazirliyinin Radiasiya Problemləri İnstitutunun baş elmi işçisi, fizika elmləri doktoru professor Elçin Hüseynov cavablandırır.  

– Azərbaycanda elmi-tədqiqatlara kifayət qədər vəsait ayrılırmı?

– Bu gün Azərbaycanda elmi-tədqiqatlar nə həcminə, nə də xərclənmə səmərəliliyinə görə yetərli səviyyədə maliyyələşmir. Son illər müəyyən müsbət addımlar var, amma iki əsas problem davam edir. Birincisi, vəsaitin ümumi həcmi kiçikdir və ikincisi, ayrılan vəsaitin planlı, nəticəyönlü və şəffaf mexanizmlərlə yönləndirilməsi zəifdir. Bu ikisi bir-birini gücləndirir, az pulla təsadüfi xərcləmə aparılanda nəticə görünmür və nəticə görünməyəndə isə əlavə maliyyə cəlb etmək çətinləşir.

Məncə, burada tarixi səbəblər də müəyyən rol oynayır. Uzun müddət “nəsə al” yanaşması hökm sürüb. İnstitutlar və laboratoriyalar real ehtiyac analizi aparmadan avadanlıq alıb, texnikanın istismar, servis və kalibrasiya xərcləri planlaşdırılmayıb. CAPEX (nəzərə alınmadan yalnız alış) var, OPEX (texnikanın istismar və servis büdcəsi) yoxdur – nəticədə bahalı qurğular ya işlədilməyib, ya da tez sıradan çıxıb.

Eyni zamanda, rəqabətli (peer-review) qrant alətlərinin payı çox aşağıdır, layihələr isə qısamüddətli və pərakəndə olub. “Overhead” (idarəetmə və infrastruktur üçün 20–30%) xəttinin olmaması institutların dayanıqlığını və layihə idarəetməsini zəiflədir. Bununla belə, son dövrdə rəqabətə doğru meyil, tematik proqram cəhdləri və infrastruktur yeniləmələri görünür. Amma ümumi mənzərəni dəyişmək üçün kosmetik yox, sistemli islahat lazımdır. Mənim baxışıma görə, üç sütunu eyni vaxtda gücləndirməliyik: 1 - həcmi artırmaq, 2 - mexanizmi sağlamlaşdırmaq, 3 - institusional qabiliyyəti yüksəltmək.

Birincisi – həcm: Baza maliyyəsi və rəqabətli qrantların payı balanslaşdırılmalıdır. Baza maliyyəsi “işığın yanması” üçündür (əməkhaqqı, infrastrukturun saxlanması), rəqabətli qrantlar isə yeni elm, kəşf və innovasiya üçündür. Bu iki xətt bir-birini əvəz etmir, tamamlayır. Üstəlik, 3–5 illik layihə dövrləri ilə sabitlik təmin edilməlidir ki, komanda qurulsun, avadanlıq işləsin, nəticə yetişsin.

İkincisi – mexanizm: “Pul xərcləndi” yox, “nəticə əldə olundu” məntiqi işləməlidir. Bunun üçün ehtiyac əsaslı planlama olmalıdır. Hər bir avadanlıq üçün əvvəlcədən istifadə ssenarisi, personal planı, servis müqaviləsi, kalibrasiya cədvəli və illik OPEX təsdiqlənmədən alış olmasın. Milli avadanlıq reyestri və açıq-giriş “core facility” (əsas obyekt) modeli qurulmalıdır, kim istifadə edirsə, qaydaya uyğun, növbə və tariflə istifadə etsin. Rəqabətli qrantlar və beynəlxalq əməkdaşlıq genişləndirilməli, qrantlarda 20–30% “overhead” məcburi olmalıdır ki, idarəetmə və infrastruktur dayanıqlı maliyyələşsin.

Eyni zamanda, nəticəyönlü göstəricilər əsas götürülməlidir. Keyfiyyətli nəşr və sitatlar, patent və lisenziya, sənaye müqavilələri, beynəlxalq əlaqələr, kadr hazırlığı (doktorant/postdok) kimi indikatorlar maliyyə qərarlarına bağlı olmalıdır. Digər tərəfdən, elmi layihələr üçün sürətlənmiş satınalma qaydaları, standart müqavilə şablonları və “pre-award”/"post-award" ofisləri tətbiq edilə bilər. Həmmaliyyələşmə mexanizimləri işlənə və beynəlxalq layihə qazananlara milli “matching funds” (məs., 10–25%) ayrılaraq uğur stimullaşdırıla bilər. 

Üçüncüsü – institusional qabiliyyət artırılmalıdr, çünki tədqiqat yalnız cihazla yox, insan kapitalı ilə qazanılır. Rəqabətqabiliyyətli doktorant və postdok paketləri, aydın akademik karyera pillələri (tenure-track analoqu), məqsədli mobillik fondları (xarici tədqiqat mərkəzlərinə qısamüddətli ziyarətlər, yazı düşərgələri, konsorsium hazırlıq “bootcamp”ları) vacibdir. Universitetlərdə TTO (Technology Transfer Office), IP siyasəti, “spin-off” mexanizmləri real işləməlidir, patent və lisenziya gəlirlərinin paylaşımı (məs., 60/30/10 kimi) aydın qaydaya salınmalıdır.

Şəffaflıq və etimad da əsas şərtdir. Milli “Grant Portal”da bütün çağırışlar, nəticələr, layihə xülasələri, icra hesabatları dərc olunmalı, illik “Elmin hesabatı”nda sahələr üzrə məqsədlər, xərclər və nəticələr açıq göstərilməlidir. Bu, həm ictimai etimadı artırar, həm də tədqiqatçılar arasında sağlam rəqabəti təşviq edər. Beləliklə, bu gün ayrılan vəsait nə çoxdur, nə də yetərincə səmərəli xərclənir. Təkcə büdcəni böyütmək kifayət deyil, planlama, rəqabət, şəffaflıq və insan kapitalına yatırım birlikdə olmalıdır. Əgər bu dörd sütunu paralel gücləndirsək, “xərclənən pul” “ölçülən nəticə”yə çevriləcək, elmimizdə də dayanıqlı keyfiyyət sıçrayışı mümkün olacaq.

– Alimlər və elmi-tədqiqat müəssisələri inkişaf etmək və kəşflər üçün vəsaitləri hansı mənbələrdən almalıdır və ya alırlarmı?

– Açıq desək, yalnız sabit maaşa söykənən model nə elmi inkişaf etdirir, nə də kəşfə yol açır. Sağlam sistem balanslı maliyyələşmədir, sabit baza əməkhaqqı institutun dayanıqlığını, tədris və laboratoriya infrastrukturunu qoruyur, rəqabətli qrantlar isə yeni ideyaları, avadanlıq və materialları, doktorant və postdok yerlərini, komandaların böyüməsini mümkün edir. Buna paralel olaraq sənaye sifarişləri, xidmət müqavilələri (test, kalibrasiya, ekspertiza) və IP/patent gəlirləri əlavə dəstək sütunları kimi işləməlidir. Universitet və tədqiqat mərkəzlərində TTO-ların (texnologiya transfer ofisləri) aktiv işləməsi, lisenziyalaşdırma və spin-off şirkətlərin qurulması üçün aydın gəlir bölüşdürmə qaydaları (məsələn, 60/30/10) motivasiyanı artırır.

Problemin kökü illərlə “hamıya eyni maaş, fərq yoxdur” yanaşmasının üstünlük təşkil etməsi və qrant qərarlarında çox vaxt “real peer-review” (ekspert qiymətləndirməsi) mexanizmlərinin zəif işləməsidir. Nəticədə “kim kimin adamıdır” prinsipi elmi rəqabətin və keyfiyyətin yerini alır, yaxşı ideyalar və güclü komandalar yetərli resurs tapmır. Məncə, milli qrant mexanizmi müstəqil olmalı, layihələr ən azı iki sahə ekspertinin rəyi və panel qərarı ilə seçilməli, meyarlar (elmi keyfiyyət, ictimai-iqtisadi təsir, komandanın idarəetmə qabiliyyəti) əvvəlcədən şəffaf şəkildə elan edilməlidir. Qrantlarda 20–30% “overhead” xəttinin məcburi olması idarəetmə və infrastrukturu dayanıqlı maliyyələşdirməyə imkan verər, elmi bürokratiyanı deyil, elmin özünü gücləndirər.

Performansa indeksləşdirilmiş əməkhaqqı bu sistemin vacib tamamlayıcısıdır. Baza maaş qalır, amma illik performans əlavəsi konkret nəticələrə bağlanır, yüksəkkeyfiyyətli nəşrlər (sahə-normallaşdırılmış təsir göstəriciləri ilə), patent və lisenziyalar, sənaye müqavilələri, beynəlxalq əlaqələr, komandanın iş paketlərinə rəhbərlik, yetişdirilən kadrlar (PhD/postdok), açıq elm və cəmiyyətə təsir. Sahələrarası fərqlər nəzərə alınmalı, humanitar sahələrdə texnoloji patent gözləntiləri yox, uyğun akademik göstəricilər işlədilməlidir. Qiymətləndirmə metodologiyası aydın, proses isə şəffaf və mümkün olduqca sahə üzrə güclü şəxslərlə ekspertiza ilə aparılmalıdır.

Beynəlxalq mənbələr də həllin ayrılmaz hissəsidir. “Horizon Europe/Euratom”, MSCA (Staff Exchanges, Doctoral Networks), COST, EIC, EIT, IAEA-CRP, NATO SPS, DAAD və s. kimi proqramlar həm resurs, həm də şəbəkə və idarəetmə mədəniyyəti gətirir. Bu xəttin effektiv işləməsi üçün institut daxilində peşəkar “pre-award” (ilkin mükafat) və “post-award” (sonrakı mükafat) ofisləri qurulmalıdır. Çağırışların izlənməsi, konsorsium brokerliyi, büdcə və hüquqi/IP dəstəyi, hesabatların düzgün idarə edilməsi burada həll olunur. Dövlət tərəfindən “Horizon” qaliblərinə “matching funds” (məsələn, 10–25%) xəttinin ayrılması isə həm uğuru mükafatlandırar, həm də beynəlxalq layihələrdə ölkənin çəkisini artırar.

Nəhayət, şəffaflıq inamın bünövrəsidir. Milli “Grant Portal”da bütün çağırışlar, qalib layihələr, xülasələr və illik icra hesabatları dərc olunmalı, maraqlar toqquşması bəyannamələri və rəyçi etik qaydaları açıq idarə edilməlidir. Paralel olaraq, gənc alimlər üçün inkişaf qrantları, yaz məktəbləri və “proposal clinic” proqramları qurulmalı, doktorant və postdok paketləri rəqabətqabiliyyətli səviyyəyə qaldırılmalıdır. Belə bir modeldə təxminən 40–50% baza maliyyəsi, 30–40% rəqabətli qrantlar, 10–20% sənaye və xidmət müqavilələri, 5–10% isə IP və “spin-off” gəlirləri kimi qarışıq struktur hədəflənə bilər.

Qrantlar ayrılarkən, alimlər vergi hesabatı, mühasibat uçotu, satınalma və digər inzibati prosedurlara vaxt sərf etməməlidir, onların vaxtı elmi ideyaların hazırlanmasına, eksperimentlərin aparılmasına, nəticələrin şərhinə və yayımına həsr olunmalıdır. Optimal model budur, vergi və maliyyə uyğunluğu, müqavilələr, satınalma, kadr və ezamiyyət sənədləri kimi işlər institutdaxili peşəkar komandalar tərəfindən “bir pəncərə” prinsipi ilə idarə olunmalı, tədqiqatçı isə yalnız elmi məzmun, texniki spesifikasiya və nəticə göstəricilərinə fokuslanmalıdır. Belə çərçivədə alim, vaxtını vergi bəyannaməsi və çek toplamaqla deyil, hipotez qurmaq, eksperiment aparmaq və nəticəni cəmiyyətə faydaya çevirməklə keçirir – elm də məhz bu zaman sürətli və dayanıqlı irəliləyir.

Yekunda mənim mövqeyim budur ki, elm üçün ən doğru yol “iki ayaqlı” sistemdir – sabit baza + nəticəyönlü maliyyələşmə. Bu ikiliyə sənaye əməkdaşlığı və beynəlxalq proqramları əlavə etdikdə, üstəgəl IP gəlirləri və işləyən TTO mexanizmləri ilə dəstəklədikdə, həm ədalət, həm motivasiya, həm də dayanıqlılıq təmin olunur. Əsas odur ki, qərarlar şəxsi münasibətlərə deyil, elmi keyfiyyətə və ictimai faydaya bağlansın, onda ayrılan hər manat ölçülə bilən nəticəyə çevriləcək.

– Xaricdə bu sahədə təcrübə necədir? Universitet və elmi müəssisələrdə çalışan alimlər vəsaitləri hansı mənbələrdən alırlar?

– Xaricdə üstünlük təşkil edən model qısa desək belədir: sabit baza əməkhaqqı qalır, amma alimlərin gəlirinin və layihələrin əsas hissəsi rəqabətli qrantlardan, müqaviləli tədqiqatlardan və IP/patent-lisenziya gəlirlərindən formalaşır. Maliyyələşmə iki böyük xətt üzrə qurulur, fundamental (bilik yönümlü) və tətbiqi/innovasiya yönümlü. Fundamental xətt adətən dövlət tərəfindən dəstəklənir. ABŞ-də NSF və DOE, Avropada ERC və milli elmi fondlar, Yaponiyada JSPS kimi qurumlar 3–5 illik layihələri beynəlxalq “peer-review” ilə seçir, universitetin idarəetmə və infrastruktur xərclərini qarşılamaq üçün 20–30% “overhead” ayrılır. “Böyük elm” (kosmik tədqiqatlar, hissəcik fizikası, nüvə və sinxrotron mərkəzləri) dövlət missiya agentlikləri ilə (NASA, ESA, DOE, CNES və s.) maliyyələşir. Mars/Ay proqramları, fəlakətə hazırlıq, pandemiya biologiyası kimi sahələrdə bu, demək olar ki, sırf dövlət xəttidir. Universitetlərdə fundamental layihələr həm də laboratoriya mədəniyyətini, doktorant və postdok hazırlığını daşıyan əsas sütundur. Baza maaş + layihədən gələn maaş əlavəsi, tələbə təqaüdləri, avadanlıq və istehlak materialları bu kanaldan gəlir.

Tətbiqi/innovasiya xətti isə dövlət–sənaye sinerjisi üzərində qurulur. Dövlət birbaşa pul verməkdənsə, stimullaşdırıcı alətlərdən istifadə edir. Vergi güzəştləri, “matching funds” (məsələn, şirkətin qoyduğu 1 manata dövlətin 0.5–1 manat əlavə etməsi), satınalma və pilot proqramlar (SBIR/STTR tipli kiçik biznes texnologiya qrantları), innovasiya agentlikləri (EIC/Innovate UK/ZIM və s.). Burada vəsaiti çox vaxt məhsuldan faydalanacaq şirkətlər ödəyir – çip, tibbi cihaz, proqram təminatı, enerji materialları kimi sahələrdə müqaviləli tədqiqat, birgə laboratoriyalar (“joint lab”), konsorsiumlar və “living lab”lar geniş yayılıb. Universitetlərdə TTO-lar aktivdir, patentləşmə, lisenziyalaşdırma, “spin-off” şirkətlər, pay bölgüsü qaydaları (məsələn, 60/30/10) aydındır və hüquqi dəstək standartdır. IP gəlirləri alim, fakültə və universitet arasında əvvəlcədən razılaşdırılmış formul üzrə bölünür.

Maliyyənin mənbələri bu mənzərədə çoxşaxəlidir: (i) dövlətin fundamental elmi fondları və missiya agentlikləri; (ii) sənaye müqavilələri və konsorsium üzvlük haqları; (iii) beynəlxalq proqramlar (Horizon Europe/Euratom, MSCA, COST, EIC, IAEA-CRP, NATO SPS və s.); (iv) filantropiya və fondlar (Wellcome, Gates, Sloan və s.); (v) universitet vəqfləri və alumni dəstəyi; (vi) “core-facility” mərkəzlərinin xidmət gəlirləri (test, kalibrasiya, mikroskopiya, “pay-per-use”). Layihələrdə idarəetmə peşəkarlaşdırılıb, “pre-award/post-award” ofisləri çağırışların izlənməsi, konsorsium brokerliyi, büdcə-hüquq və IP məsələlərini avtomatlaşdırır, satınalma və müqavilə prosesləri elm üçün sürətləndirilmiş rejimlə işləyir. Akademik karyerada da mexanizm motivasiyanı artırır: performansa bağlı maaş əlavələri, dərs yükünün azaldılması, karyera pillələri (tenure-track), beynəlxalq mobillik fondları.

Beləliklə, inkişaf etmiş ölkələrdə fərq təkcə “pulu çox ayırırlar”da deyil, pulun məntiqindədir. Fundamentalı dövlət uzunmüddətli strateji xətt kimi daşıyır, tətbiqini isə dövlətin stimullaşdırdığı sənaye və bazar dartır. Rəqabətli qrant + şəffaf ekspertiza + aydın IP siyasəti + peşəkar qrant idarəçiliyi dördliyi həm keyfiyyəti, həm də dayanıqlılığı təmin edir. Azərbaycanda da eyni məntiqi qurmaq olar, fundamental sahələr üçün güclü, müstəqil milli fond və tətbiqi istiqamətdə vergi güzəştləri, “matching funds” və müqaviləli tədqiqat mexanizmləri, universitetlərdə TTO və “core-facility” şəbəkələri və bütün bunları dayaqlandıran şəffaf “peer-review” və 20–30% “overhead” qaydası. Beləliklə, sabit baza + rəqabətli nəticə maliyyəsi modelinə keçid həm alimlərin gəlir strukturunu sağlamlaşdırar, həm də elmi nəticəni cəmiyyət və iqtisadiyyat üçün görünən dəyərə çevirər.

– Xüsusən də “Horizon” proqramına qrantlar üçün müraciətlər necə olmalıdır, hansı mövzularda?
 
– Avropada qrant ekosistemi bir neçə paralel xətt üzrə işləyir və mövzular dinamik yenilənir. Ümumi məntiq təqribən belədir ki, fundamental elm (basic science) dövlətin strateji xətti kimi güclü dəstəklənir (ERC və bəzi Euratom mövzuları), tətbiqi/innovasiya yönümlü çağırışlar isə sənaye ilə birlikdə həll-yönlü nəticələr tələb edir (Horizon Europe klasterləri, EIC və s.). Gənclər üçün ən əlçatan başlanğıc xəttlərdən biri MSCA ailəsidir, xüsusən “Staff Exchanges” (keçmiş RISE), “Doctoral Networks” və “Postdoctoral Fellowships”. “Widening” alətləri (Teaming, Twinning, ERA Chairs, Hop-On Facility) bizim region üçün infrastruktur və komanda quruculuğunu sürətləndirən “yumşaq giriş qapısı” rolunu oynaya bilər. Horizon proqramına müraciətlərdə uğurun əsas şərtləri çağırış mətninə tam uyğunluq, ölçülə bilən təsir və peşəkar idarəetmədir. 

Müraciət strategiyası “Excellence–Impact–Implementation” strukturuna 1:1 riayət edilməsini, ən azı üç ölkəni əhatə edən və akademiya–sənaye–ictimai tərəfdaş balansına malik konsorsiumun qurulmasını, TRL səviyyəsinin düzgün seçilməsini (fundamental üçün TRL 1–3, orta–yüksək TRL üçün 4–7) və real idarəetmə planının təqdimini tələb edir. Buraya iş paketləri, risklər və onların azaldılması, RACI cədvəli, açıq elm və məlumatların idarə olunması planı, IPR, etik və gender bölmələri daxildir. Büdcə “person-month” əsasında və 20–30% overhead nəzərə alınmaqla planlanmalı, yayım–istismar–kommunikasiya planında hədəf qruplar və KPI-lər (patent/lisenziya, standartlaşdırmaya töhfələr, pilot qurğular, spin-off xətti) konkret göstərilməlidir. Tematik istiqamətlər klasterlər üzrə qurulur. Məsələn, klaster 4 (Digital, Industry & Space) qabaqcıl materiallar, istehsal və yarımkeçiricilər, klaster 5 (Climate, Energy & Mobility) enerji materialları, nüvə təhlükəsizliyi, radiasiyaya davamlı sistemlər, hidrogen və saxlama, klaster 1 (Health) biomateriallar, radiasiyanın biosistemlərə təsiri, dozimetriya və tibbi cihazlara fokuslanır. Euratom ayrıca iş proqramında reaktor və yanacaq materialları, təhlükəsizlik, tullantıların idarə edilməsi və radiasiya ölçmələri üzrə imkanlar təqdim edir, EIC (Pathfinder/Transition/Accelerator) radikal texnologiyalar və tətbiq potensialı olan layihələr üçündür. COST isə şəbəkələşmə və gələcək konsorsiumlar üçün hazırlıq platforması rolunu oynayır.
Uğur meyarları dövlət-of-the-art boşluğunun dəqiq göstərilməsi, metod və nəticə göstəricilərinin ölçülə bilməsi, sənaye və ictimai tərəfdaşlıqlarla təsirin sübuta yetirilməsi və resurs planının reallığıdır. Tipik səhvlərə - çağırışa uyğun gəlməyən ideyanı “sıxışdırmaq”, təsirin abstrakt qalması, formal və qeyri-real idarəetmə, həddən artıq geniş və ya rolları üst-üstə düşən konsorsiumlar, eləcə də qeyri-real büdcə daxildir. Yekun olaraq, Horizon qrantlarında üstünlük ideyanın elmi gücünü təsirlə və həyata keçirmə qabiliyyəti ilə əlaqələndirən, TRL-ə uyğun və balanslı konsorsiumla dəstəklənən peşəkar yanaşmadan doğur. Gənclər üçün ən sadə və asan qazanılabilən MSCA (Staff Exchanges), institutlar üçün Widening alətləri, yüksək potensiallı innovasiya üçün isə EIC ən səmərəli giriş nöqtələridir.

– Necə bilirsiniz, Azərbaycanda alimlərimizin elmi-tədqiqatları üçün qurumlar yaradılmalıdırmı?

– Azərbaycanda elmi-tədqiqatların səmərəli, şəffaf və nəticəyönlü təşkili üçün ayrıca qurumların yaradılması məqsədəuyğundur. Söhbət yeni lövhələrdən deyil, işləyən mexanizmlərdən gedir. Müstəqil ekspertiza, planlı maliyyələşmə, mərkəzləşdirilmiş avadanlığa açıq giriş, peşəkar qrant idarəçiliyi və aydın IP siyasəti. Bunun üçün müstəqil Milli Elmi-Tədqiqat Fondunun formalaşdırılması vacibdir. Fond rəqabətli qrantları (3–5 illik layihələr, ilkin qrantları, postdok proqramları) beynəlxalq əlaqələr nəzərə alınaraq, uyğun sahədə ekspert yanaşması və panel qərarı ilə seçməli, maraqlar toqquşması bəyannamələrini və nəticələri onlayn dərc etməli, layihə büdcələrində 20–30% “overhead” xəttini təsbit etməlidir. Paralel olaraq TEM, SEM, XRD, EPR, FTIR və s. avadanlıqları əhatə edən regional “core-facility” mərkəzləri yaradılmalı, avadanlıqlara institutdan asılı olmayaraq onlayn rezervasiya və vahid tariflə “pay-per-use” prinsipi ilə çıxış təmin edilməlidir. Servis və kalibrasiya cədvəlləri, texniki heyətin sertifikasiyası və illik audit dayanıqlılığı təmin edilməlidir.

Qrantlara hazırlıq və icra prosesini gücləndirmək üçün milli səviyyədə “pre-award”/"post-award" funksiyalarını birləşdirən qrant və konsorsium ofisi qurulmalı, çağırışların izlənməsi, konsorsium brokerliyi, büdcə-hüquqi/IP dəstəyi, hesabatların standartlaşdırılması və elmi layihələr üçün sürətləndirilmiş satınalma prosedurları təmin edilməlidir. Universitet və tədqiqat mərkəzlərində TTO şəbəkəsi və milli IP platforması fəaliyyət göstərməli, lisenziyalaşdırma, spin-off və gəlir bölgüsü (məsələn, 60/30/10) qaydaları əvvəlcədən aydınlaşdırılmalıdır. Mobililik və bacarıq inkişafı üçün ayrıca xətt – qısamüddətli ziyarətlər, “proposal clinic” yazı məktəbləri, laboratoriya texnikləri və elmi menecerlər üçün sertifikasiya – sistemin peşəkarlığını artırar. Bütün bunların üzərində Milli Grant Portalı vasitəsilə çağırışlar, qalib layihələr, xülasələr və illik icra hesabatları açıq dərc olunmalı, etik/gender və məlumatların idarə edilməsi planları, məlumat təhlükəsizliyi və reproduksiyalılıq tələbləri standart hal almalıdır. Qısa keçid planı kimi, ilk 6 ayda hüquqi baza və qaydalar təsdiqlənir, 6–18 ayda fondun ilk çağırışları və iki pilot core-facility işə düşür, 18–36 ayda şəbəkə və TTO tam miqyaslı işləyir və illik “Elmin Hesabatı” dərc olunur. Belə çərçivə qrant və avadanlıqları “şəxsi mülk”dən çıxarıb hamı üçün qaydaya bağlı, ədalətli çıxışa çevirir, bahalı cihazların boş dayanmasını azaldır, xidmət gəlirləri ilə OPEX-i örtür və ən əsası, müstəqil ekspertiza və şəffaflıq sayəsində elmi keyfiyyətə etimadı bərpa edir. Yekunda məqsəd yeni tabellər deyil, işləyən mexanizmlərdir, bu mexanizmlər birlikdə elmi maliyyəni planlı edir, avadanlığa çıxışı ədalətli açır və nəticələri ölçülə bilən ictimai-iqtisadi dəyərə çevirir.

– Azərbaycan alimlərinin yerli və beynəlxalq qrantlara çıxışı imkanlarının artırılması, elmin maliyyələşdirilməsi üçün indiki şəraitdə nə kimi təklifləriniz olardı?

– Azərbaycan alimlərinin yerli və beynəlxalq qrantlara çıxışının genişləndirilməsi təkcə “daha çox vəsait”lə deyil, hədəfli alətlər və işlək mexanizmlərlə mümkündür. Hesab edirəm ki, ilk növbədə, qısamüddətli mobillik və konfrans micro-qrantları yaradılmalıdır ki, tədqiqatçılar konsorsium görüşlərinə, laboratoriya ziyarətlərinə və “proposal clinic”lərə qatılıb tərəfdaş şəbəkəsi qursunlar. Bu, sonrakı “Horizon/MSCA/Euratom” müraciətləri üçün real tramplindir. Beynəlxalq qrant qazanan layihələrə 10–25% həmmaliyyələşmə (matching funds) ayrılması konsorsiumların Azərbaycan tərəfdaşını seçməsini asanlaşdırar, eyni zamanda ingilisdilli elmi-redaksiya dəstəyi yazı keyfiyyətini yüksəldər. Milli səviyyədə “bir pəncərə” prinsipi ilə çalışan “pre-award”/"post-award" ofisi çağırışların izlənməsini, konsorsium brokerliyini, büdcə və hüquqi/IP dəstəyini, hesabatların standartlaşdırılmasını və elmi layihələr üçün sürətləndirilmiş satınalma prosedurlarını təmin etməlidir. Qrantlarda 20–30% “overhead” xəttinin tanınması bu peşəkar idarəetməni dayanıqlı maliyyələndirəcək. Paralel olaraq kiçik qrantlar (6–12 ay, 20–50 min avro) ilə pilot nəticələr dəstəklənməli, “Widening” alətlərinə (Teaming, Twinning, ERA Chairs, Hop-On) hədəfli hazırlıq layihələri ayrılmalı, COST şəbəkələrinə qoşulma xərcləri qarşılanmalı və “MSCA Staff Exchanges” üçün tərəfdaş tapma/müqavilə şablonları təqdim edilməlidir. Sənaye ilə birgə çağırışlar vergi güzəştləri və “1:1 matching” modeli ilə gücləndirilməli, “joint lab” və “living lab” formatları vasitəsilə tətbiqi tədqiqatlar sürətləndirilməlidir. Avadanlığa çıxış bərabərliyi üçün TEM, SEM, XRD, EPR, FTIR, HPC və s. üzrə açıq-giriş “core-facility” şəbəkəsi, onlayn rezervasiya və vahid tarif sistemi ilə işləməli, milli avadanlıq reyestri istifadə statistikasını və boş gücü görünən etməlidir. İnzibati yükü azaltmaq məqsədilə rəqəmsal “Grant Portal”da çağırışlar, müqavilə/hesabat şablonları və xərclərin avtomatik təsnifatı təqdim olunmalı, vergi və mühasibat uçotu mərkəzləşdirilmiş peşəkar komanda tərəfindən aparılmalı, alim yalnız elmi məzmun və nəticəyə fokuslanmalıdır. Şəffaf və ədalətli mühit üçün hər müraciət ən azı iki sahəyə uyğun peşəkar rəyçi və panel tərəfindən qiymətləndirilməli, maraqlar toqquşması bəyannamələri və layihə xülasələri açıq dərc olunmalı, təsir KPI-ləri (sahə-normallaşdırılmış nəşr keyfiyyəti, patent/lisenziya, sənaye müqavilələri, kadr hazırlığı, standartlaşdırmaya töhfələr, pilot qurğular) sistemli ölçülməlidir. Kadr siyasətində 2–3 illik rəqabətli postdok proqramları və performansa bağlı əlavələr (sahələrarası fərqlər nəzərə alınmaqla) motivasiyanı artırar. Qısa yol xəritəsi kimi növbəti addımları təklif edə bilərəm. İlk 6 ayda “matching funds” qaydası, mobillik və konfrans mikro-qrantları, “Grant Portal”ın “beta” versiyası və redaksiya vauçerləri işə düşür. 6–18 ayda “pre/post-award” ofisi, ilk kiçik qrantlar və “core-facility” pilotları açılır, təlim və “bootcamp”lar keçirilir. 18–36 ayda “Widening/MSCA”ya yönəlik hazırlıq layihələri və sənaye ilə birgə çağırışlar genişləndirilir, illik “Elmin hesabatı” və təsir qiymətləndirməsi sistemləşir. Beləliklə, əlaqə + hazırlıq + peşəkar idarəetmə üçlüyü şəffaf qaydalarla birləşəndə, alimlərimizin həm yerli, həm də beynəlxalq qrantlarda rəqabət qabiliyyəti əhəmiyyətli dərəcədə artır.

Qeyd edək ki, Elçin Hüseynov 2007-ci ildə Bakı Dövlət Universitetinin Fizika fakültəsini bakalavr, 2010-cu ildə isə magistr proqramı üzrə bitirib. ABŞ, Almaniya, İtaliya, Fransa, Çexiya, Avstriya, Sloveniya, Türkiyə, Rusiya və bir çox başqa ölkələrin nüfuzlu mərkəzlərində radiasiya fizikası, nanoelektronika və nanonüvə texnologiyaları ilə əlaqədar tədqiqatlar aparıb. İşlədiyi müddət ərzində ABŞ, Almaniya, Belçika, İtaliya, Fransa, Çex Respublikası, Avstriya, Sloveniya, Türkiyə və s. ölkələrin nüfuzlu mərkəzlərində radiasiya fizikası, nanoelektronika və nanonüvə texnologiyaları ilə əlaqədar müxtəlif işlər görüb, konfrans və tədbirlərdə iştirak edib. Son beş ildə fizika sahəsində dünyanın top - 2 faiz alimləri siyahısına ardıcıl olaraq hər il daxil olan yeganə azərbaycanlıdır. Yüzdən çox elmi əsərin müəllifidir ki, onlardan da 70-ə qədəri dünyanın reytinqli və indeksli jurnallarda çap olunub. Beynəlxalq qiymətləndirmə sistemlərində h-indeksi – 28, i10-indeksi – 50, istinad sayı 1500-dən yuxarıdır.